Как оценить целесообразность решения задачи

Николас Закас, бывший сотрудник Yahoo, который сейчас трудится разработчиком в облачном стартапе Box, написал материал о том, как именно стоит оценивать технологические задачи для определения тех из них, что действительно достойны решения. Редакция ЦП подготовила адаптированную версия этого текста.

Закас так описывает отношения между разработчиками и «заказчиками» новой идеи: первым в необходимости её реализации видится лишь огромный объём работы, а вторым очевидна необходимость воплощения задумки в жизнь ввиду исключительной важности. По мнению сотрудника Box, такие ситуации приводят к тому, что обе стороны остаются разочарованными результатом обсуждения задачи.

Трения между разработчиками и теми, кто «придумывает» им работу, есть всегда, но Закас утверждает, что их можно свести к минимуму, если рассматривать предстоящую работу в терминах ценности и усилий.

Ценность

Термин «ценность» понимается разными людьми по-разному. В том случае, если необходимо реализовать какую-то новую функцию в продукте, обосновать ценность, которая возникнет при её наличии, должен «заказчик» идеи. Ценность здесь будет обозначать, что проделанная техническими специалистами работа принесёт какой-то значимый результат для пользователей или компании.  При правильной организации процессов, прежде чем просить разработчиков приступить к работе, проводится исследование, которое позволяет понять перспективы реализации нового решения. В общем случае, в сфере бизнеса ценность может означать:

  • Конкурентное преимуществоНововведения в продукте положительно скажутся на его пользователях, в идеале, они как раз хотят увидеть что-то подобное. Значит, реализация новой функции позволит клиентам оставаться довольными и избавит их от необходимости переходить на конкурирующие решения.
  • Продажи. Проделанная работа позволит компании продать продукт большему числу клиентов и находить более крупных заказчиков.
  • Удовлетворенность клиентов. Решение проблем, с которыми сталкиваются клиенты компании, будь это исправление ошибок или добавление новых функций, способствует тому, чтобы эти люди продолжали оставаться клиентами. Забота о покупателях и пользователях хорошо укрепляет репутацию.
  • Долгосрочные перспективы. Проведение определенных работ сейчас может принести компании и бизнесу выгоду в будущем. Например, некоторые нововведения могут помочь при выходе на рынки новых стран.

Закас говорит, что работа, которая не несет в себе ценности, не стоит того, чтобы её делать.

Усилия

Как и в случае с ценностью, здесь возможны разные трактовки понятия, но Закас определяет усилия, как объем работы, который необходимо осуществить для решения задачи. В свою очередь, объем работы складывается из нескольких понятий:

  • Необходимое количество сотрудников. Задача, для решения которой, нужно привлечь двух работников, требует больше работы чем та, с которой справится и один человек. Вполне вероятно, что нужно затратить не в два раза больше усилий, но всё-таки больше. Когда в проект вовлечено больше людей, требуется тратить усилия на координацию их работы.
  • Необходимое количество времени. Количество времени, которое необходимо затратить на выполнение задачи, при наличии нужного числа сотрудников, которых можно задействовать. Также необходимо просчитать и время, которое потребуется для работы над проектом, если не будет возможности занять на нем столько людей, сколько планировалось. Закас говорит, что понимание временного критерия работ необходимо для успешного их завершения.
  • Сложность и риск. Сложность работы нельзя измерять исключительно временем. Чем сложнее работа, тем больше вероятность возникновения в процессе её выполнения разнообразных препятствий и ошибок. Чем сложнее планируемые изменения в системе, тем большую осторожность необходимо соблюдать при их осуществлении.

Сетка

Закас говорит, что по ходу своей карьеры выработал для оценки важности задач схему с двумерным графиком. Одна из осей представляет собой объем работы, возрастающий от нуля вверх, а другая — усилия, которые необходимо затратить на работу, увеличивающийся от нуля вправо.

График состоит из четырех секторов, левый верхний из которых соответствует задаче, которая принесет максимум выгоды, при минимальных затратах усилий. Левый нижний участок соответствует задачам, которые несложно воплотить в жизнь, но и плюсы от их решения будут не столь велики (Закас считает, что такую работу вполне можно быстро провести). Значительная ценность результатов и столь же значительные усилия характеризуются верхним правым участком. Если же анализ говорит о том, что ценность от внедрения нововведений окажется невысока, а для их реализации потребуется много усилий — то лучше отказаться от этих изменений.

Закас говорит, что плюс этой теории заключается в том, что обе стороны, вовлеченные в процесс решения задачи — заказчики и технические специалисты — влияют каждая на одну ось данного графика. Инженеры знают, сколько усилий потребуется для реализации запроса, а его заказчики понимают, какую пользу это может принести. Для того, чтобы понять, в какой части графика окажется реальная задача, Закас предлагает попросить разработчиков и заказчиков нововведений присвоить задаче номер от 1 до 10 по своей шкале (усилий или ценности), а затем нарисовать точку пересечения. Как несложно догадаться, вероятность того, что она окажется в квадрате, подразумевающем возможность реализации, составляет 75%.

Низкая ценность и большие усилия

Разработчик Box говорит, что большую часть времени в технологических проектах работа ведется в сегментах небольшой выгоды при минимальных затратах и большой выгоды при значительных усилиях, прорывные идеи, попадающие в крайний левый сегмент, появляются не так часто.

По мнению Закаса, существует два пути выхода из ситуации, при которой предлагаемая к выполнению задача характеризуется низкой ценностью для компании и большими усилиями, которые необходимо на неё затратить. Прежде всего, можно попробовать снизить издержки для получения дополнительной выгоды. Второй вариант — попытаться извлечь из работы больше пользы. Конечно, всегда есть опция отказа от выполнения такой не особенно перспективной задачи.