Менеджер и его время: у кого на плечах обезьянка?

Кажется, что бремя задач, выполняемых подчиненными, в конце концов, всегда ложится на плечи их менеджеру. Мы расскажем, как от этого бремени избавиться.

Уильям Онкен, мл. и Дональд Л. Уосс, Harvard Business Review

Эта статья впервые была опубликована в Гарвард Бизнес Ревю в ноябре-декабре 1974 года и с тех пор является одной из двух наиболее часто перепечатываемых статей этого журнала.

С целью ее переиздания в разделе «Классика», Гарвард Бизнес Ревю поручил Стивену Р. Кови снабдить ее своим комментарием. Почему в большинстве ситуаций менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы? В этой статье мы рассматриваем важность управления временем в части его распределения между менеджерами, их начальниками, коллегами-менеджерами, а также их подчиненными.

В частности, мы рассмотрим три вида рабочего времени, затрачиваемого в процессе управления:
Первый вид — это время, затрачиваемое менеджером на выполнение задач, полученных от босса. Если босс поручает менеджеру задачу, которую тот не выполняет, его ожидает немедленный выговор.

Второй вид — это время на выполнение задач, возлагаемых системой. То есть это оказание активной поддержки коллегам по руководству, когда она им необходима. Пренебрежение этим видом работ тоже грозит наказанием, хотя и не всегда настолько же немедленным и прямым, как в первом случае.

И, наконец, третий вид времени — это время на выполнение собственных задач или задач, которые менеджер согласен выполнить. При этом некоторая часть собственного времени будет затрачена на работу с подчиненными. Даже если менеджер использует свое собственное время неэффективно, для него это пройдет без последствий, поскольку ни руководство, ни система не могут наказать за невыполнение задач, о которых им ничего не было известно.

Чтобы выполнить вышеуказанные требования, менеджер должен контролировать сроки и качество выполнения работ. Он не может по своему собственному усмотрению распоряжаться задачами, поставленными начальством и системой, поскольку за их невыполнение его ожидает выговор. Поэтому в первую очередь менеджер должен эффективно использовать свое собственное время.

Задача менеджера состоит в увеличении своего собственного времени за счет сведения к минимуму работы с подчиненными или полного отказа от нее. Это дает ему дополнительное время для решения задач, поставленных начальством или системой. Большинство менеджеров даже не догадываются о том, что львиная доля их времени уходит на решение проблем своих подчиненных.

С этого момента с целью рассмотрения необходимости уделять время подчиненным и того, как менеджер может с этим бороться, мы воспользуемся аналогией «обезьянка на плечах».

ГДЕ ОБЕЗЬЯНКА?

Давайте представим, что менеджер идет по коридору и видит подчиненного по фамилии Джоунз. Они здороваются, и Джоунз говорит: «Доброе утро. Кстати, у нас возникла проблема. Видите ли…» джоунз излагает проблему, и менеджер видит, что ей присущи две черты, типичные для всех проблем, на которые его подчиненные любезно обращают его внимание. А именно: менеджер знает (а) достаточно, чтобы участвовать, но (б) недостаточно, чтобы принять мгновенное решение, которого от него ожидают. В конце концов, менеджер говорит: «Очень рад, что вы рассказали мне об этом. Я сейчас тороплюсь, но я обдумаю этот вопрос и дам вам знать» и прощается с Джоунзом.

Давайте проанализируем, что же произошло. На чьих плечах сидела «обезьянка» до этой встречи? На плечах подчиненного. А где она оказалась после? На плечах менеджера. Время, навязываемое подчиненными, начинается с того мгновения, когда обезьянка успешно перескакивает со спины подчиненного на плечи его менеджера и не прекращается пока обезьянка не вернется к владельцу за уходом и кормежкой. Принимая обезьянку, менеджер добровольно переходит в подчинение к своему подчиненному. Менеджер берет на себя обязанность подчиненного, и даже обещает предоставить отчет о выполнении работ. Этим он как бы разрешает Джоунзу считать себя своим подчиненным.

Подчиненный не хочет, чтобы начальник забыл о проблеме. Поэтому он еще раз заглянет в кабинет менеджера и весело спросит: «Ну, как там у нас дела?» (Это называется контроль исполнения).
Или давайте представим, что после разговора с Джонсоном, другим подчиненным, менеджер говорит на прощание: «Хорошо. Пришлите мне служебную записку по этому вопросу».

Давайте проанализируем эту ситуацию. Теперь обезьянка на спине у подчиненного, поскольку следующий шаг должен сделать он, но она все еще готова к прыжку. Понаблюдаем за обезьянкой. Джонсон прилежно пишет необходимую записку и кладет ее в свою корзину для исходящей документации. Вскоре после этого, менеджер берет ее из своей корзины для входящей документации и читает. Чей ход теперь? Менеджера. Если он не ответит на служебную записку подчиненного достаточно быстро, он получит от него еще одну записку с напоминанием. (Это еще одна форма контроля). Чем дольше менеджер тянет с ответом, тем более неудовлетворен его подчиненный (он работает вхолостую) и тем более виноватым будет чувствовать себя менеджер (задачи, навязываемые подчиненными, накапливаются).

Или давайте предположим, что при встрече с третьей подчиненной по фамилии Смит, менеджер соглашается предоставить всю необходимую поддержку предложения по ПР, которое он только что поручил ей подготовить. На прощание менеджер говорит: «Дайте мне знать, если я смогу быть Вам полезен».

А теперь давайте проанализируем этот вариант. Вначале обезьянка так же сидит на спине у подчиненной. Но долго ли она там задержится? Смит сознает, что она не может дать менеджеру «знать» до тех пор, пока он не утвердит предложение. По опыту она знает, что предложение, прежде чем менеджер сможет уделить ему внимание, будет неделями пылиться у него в портфеле. Так у кого на самом деле обезьянка? Кто кого будет контролировать? И снова здравствуйте — работа вхолостую и перегруженность ненужными проблемами.

Четвертого подчиненного по фамилии Рид только что перевели из другого отдела компании. Он должен организовать и, в конечном итоге, руководить новоиспеченным коммерческим проектом. Менеджер говорит, что им нужно встретиться в ближайшем будущем, чтобы обсудить цели нового проекта. Он добавляет: «Я сам напишу предварительный вариант, и мы его обсудим».

А теперь анализ. У подчиненного новая работа (официальное назначение) и полные обязательства (делегированы официально), но следующий ход за менеджером. Пока он его не сделает, обезьянка на его плечах, а подчиненный бездействует.

Почему так происходит? Потому что в каждом примере менеджер и его подчиненный с самого начала сознательно или подсознательно предполагают, что рассматриваемый вопрос — это их совместная проблема. В каждом случае обезьянка возникает на плечах у обоих. Стоит ей пошевелить не той ногой, и — оп! — подчиненный искусно исчезает, а менеджер приобретает еще один экземпляр для своего зверинца. Естественно, обезьянок можно научить не двигать не той ногой. Но не легче ли просто предупредить их возникновение на ваших плечах?

КТО НА КОГО РАБОТАЕТ?

Давайте предположим, что эти четверо подчиненных очень ценят время своего начальника. Они лезут из кожи вон, чтобы за один день с их плеч на плечи начальника попало не больше трех обезьянок. За пять дней рабочей недели у менеджера накапливается около 60 орущих обезьянок — справиться с такой огромной стаей практически невозможно. Поэтому ему приходится тратить свое время на подчиненных в ущерб своим «приоритетам».

Пятница. Поздний вечер. Менеджер сидит у себя в кабинете. Дверь закрыта, чтобы ему никто не мешал обдумывать ситуацию. А в это время его подчиненные ждут за дверью. Завтра выходной, и для них это последняя возможность напомнить ему о необходимости принятия решения. Можно только догадываться, что они говорят о менеджере, ожидая приема: «Ну и медлительный. Когда же он решит? Не могу понять, как человек, не умеющий принимать решения, смог так высоко подняться в нашей компании».

Хуже всего то, что менеджер не может сделать ни одного из «необходимых шагов», поскольку его время практически полностью уходит на выполнение требований его собственного начальства или системы. Чтобы успешно их выполнять, ему нужно свободное время, которое уменьшается, пока он разбирается с этими обезьянками. Менеджер попадает в замкнутый круг, а его время тратится, мягко говоря, попусту. Менеджер вызывает секретаря по внутренней связи и просит ее сообщить подчиненным, что сможет принять их не ранее утра понедельника. В семь вечера он едет домой с твердым намерением вернуться завтра в офис и подтянуть хвосты. Утром следующего дня, полный энтузиазма, он приезжает в офис и видит на ближайшей площадке для гольфа, зеленеющей за окном его офиса, четверку игроков. Как вы думаете, кого?

Это становится последней каплей. К нему вдруг приходит понимание кто на кого работает в действительности. Более того, теперь он четко видит, что если действительно сделает за выходные все, ради чего он приехал, энтузиазм его подчиненных вырастет настолько, что количество обезьянок, перепрыгивающих к нему на плечи, только увеличится. Он чувствует себя пророком на вершине горы, на которого вдруг снисходит озарение. Он понимает: чем больше он стремится наверстать, тем больше отстает.

Менеджер не может сделать ни одного из «необходимых шагов», поскольку его время практически полностью уходит на выполнение требований его собственного начальства или системы. Оно уменьшается, пока он разбирается с этими обезьянками.

Он выбегает из офиса со скоростью человека, убегающего от чумы. Что он сделает дальше? Сейчас нужно наверстать что-то, на что у него не было времени многие годы: провести выходные со своей семьей. (Это один из многочисленных вариантов собственного времени.)

Теперь у него есть четкие планы на понедельник и в ночь с воскресенья на понедельник он наслаждается десятью часами сладкого безмятежного сна. Он собирается избавиться от времени, навязываемого подчиненными. Это даст ему такое же количество личного времени, только часть которого он проведет со своими подчиненными, контролируя, как они усвоили трудное, но благодарное искусство руководства персоналом под названием «уход за обезьянками и их кормление».

У менеджера еще останется много свободного времени для решения задач, поставленных начальством и требуемых системой. На внедрение перемен могут уйти месяцы, но по сравнению с тем, что было раньше, преимущество просто огромно. Теперь его главная задача — управление своим временем.

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ОБЕЗЬЯНОК

Рано утром в понедельник менеджер приходит на работу достаточно поздно, чтобы четверо подчиненных успели собраться под дверью его кабинета по поводу своих обезьянок. Он по очереди вызывает их в кабинет. Цель разговора с каждым из них — взять обезьянку, посадить на стол перед собой и вместе решить, какой следующий шаг нужно предпринять подчиненному. Некоторые обезьянки доставляют больше хлопот. Иногда очень сложно определить, какой именно следующий шаг должен предпринять подчиненный. Поэтому в качестве временного решения, менеджер может предложить обезьянке провести ночь на плечах подчиненного и дать ему возможность вернуться вместе с ней в назначенное время на следующее утро, чтобы продолжить совместный поиск более конкретных мер, которые он, подчиненный, должен предпринять. (На плечах у подчиненного обезьянкам спится точно так же хорошо, как и на плечах у начальства.)

Подчиненные по очереди выходят из кабинета, а менеджер с удовольствием наблюдает, как вместе с подчиненными уходят и их обезьянки. В течение последующих 24 часов подчиненному не придется ждать решения менеджера, наоборот — менеджер будет ждать результатов от подчиненного.

Через некоторое время, как бы напоминая самому себе о том, что закона, запрещающего ему выполнять плодотворную работу в течение рабочего дня, не существует, менеджер подойдет к кабинету подчиненного, заглянет внутрь и бодро просит: «Ну, как идут дела?» (Для менеджера время, которое он затрачивает на это действие, является собственным, а для подчиненного — временем, навязанным менеджером.)

Принимая на плечи обезьянку, менеджер добровольно переходит в подчинение к своему подчиненному.
Когда подчиненный (с обезьянкой на плечах) и его начальник встречаются в назначенный час на следующий день, начальник излагает правила игры следующими словами: «Тот факт, что я помогаю Вам решить ту или иную проблему, ни в коем случае не делает ее моей. Как только Ваша проблема становится моей, у Вас проблемы больше нет. А я не могу помочь решить то, чего нет. Когда мы закончим наш разговор, эта проблема покинет мой офис точно так же, как она попала сюда — на ваших плечах. Вы можете просить меня о помощи в любое назначенное Вам время, после чего мы примем совместное решение о следующем шаге и о том, кто из нас его сделает. В тех редких случаях, когда следующий шаг должен сделать я, мы с вами определим его вместе. Я лично не буду предпринимать никаких шагов».
Менеджер продолжает в том же духе где-то до 11 утра и вдруг понимает, что закрывать дверь уже нет необходимости. Обезьянок больше нет. Они еще вернутся, но только в назначенное время. И только согласно его собственному календарю.

ПЕРЕДАЧА ИНИЦИАТИВЫ

Аналогия с обезьянкой на плечах помогает нам показать, что менеджеры в состоянии вернуть инициативу своим подчиненным, где она и должна оставаться. Мы также попытались подчеркнуть простую истину, которая одновременно и очевидна, и неуловима: прежде чем развивать инициативу у подчиненных, менеджер должен ее им дать. Если менеджер забирает инициативу себе, он ее теряет и может попрощаться со своим собственным временем. Оно полностью уходит на работу с подчиненными.

Также менеджер и подчиненный не могут эффективно пользоваться одинаковой инициативой одновременно. Вступительная фраза: «Босс, у нас проблемы» порождает именно такую дуальность и представляет собой, как говорилось ранее, обезьянку на плечах у двух человек, что не есть для нее лучшим вариантом. Поэтому, давайте посвятим несколько минут рассмотрению науки, которую мы называем «Анатомия руководящей инициативы».

Существует пять степеней инициативы, которую менеджер может использовать в отношении к начальнику и системе:

  • ждать распоряжения (самый низкий уровень инициативы);
  • спросить, что нужно делать;
  • дать рекомендацию, затем принять необходимые меры;
  • действовать, но немедленно доложить;
  • действовать по собственному усмотрению, затем отчитаться обычным образом (высочайшая степень инициативы).

Очевидно, что только достаточный профессионализм может позволить менеджеру не злоупотреблять первой и второй степенями инициативы в отношении своего начальника или системы. Менеджер, который использует первую степень инициативы, не может контролировать ни время, ни содержание времени, на решение задач, поставленных начальником или системой, и, таким образом, лишается права на обжалование предмета или срока выполнения поручения. Менеджер, пользующийся второй степенью инициативы, контролирует время, но не содержание. Степени 3, 4 и 5 дают менеджеру контроль над тем и другим, причем наибольший контроль дает степень инициативы № 5.

В отношении подчиненных перед менеджером стоит двойная задача. Прежде всего, изжить степени 1 и 2, не оставляя подчиненным иного выбора, кроме изучения и совершенствования знаний по использованию личной инициативы. Во-вторых, согласовывать с каждым подчиненным, покидающим его кабинет, уровень инициативы, а также время и место следующей встречи для решения определенной задачи, что также должно быть отмечено в его календаре.

УХОД ЗА ОБЕЗЬЯНКАМИ И ИХ КОРМЛЕНИЕ

Чтобы уточнить нашу аналогию между обезьянкой на плечах и процессами распределения задач и контроля, давайте кратко рассмотрим график встреч менеджера, который должен соответствовать пяти строгим и четким правилам под названием «Уход за обезьянками и их кормление». (Нарушение этих правил влечет за собой наказание в виде лишения времени на решение собственных задач.)

  1. Правило № 1. Обезьянок необходимо кормить или усыплять. В противном случае, они умирают от голода, и менеджеру приходится тратить драгоценное время на панихиды или попытки воскрешения.
  2. Правило № 2. Поголовье обезьянок не должно превышать количество, на кормление которого у менеджера есть время. Подчиненные найдут время для работы с таким количеством обезьянок, на кормление которого у него найдется время, но не более. На кормление хорошо ухоженной обезьянки не должно затрачиваться более 5-15 минут времени.
  3. Правило № 3. Кормление обезьянок осуществляется только в назначенное время. Менеджер не должен гоняться за голодными обезьянками, чтобы покормить тех, которых ему удастся поймать.
  4. Правило № 4. Кормление обезьянок осуществляется с глазу на глаз или по телефону, но ни в коем случае не по электронной почте. (Помните, по электронной почте следующий шаг всегда за менеджером.) Документация может быть дополнением к кормлению, но не может его заменить.
  5. Правило № 5. Каждой обезьянке должно быть назначено время для кормления и степень инициативы. Время от времени они могут пересматриваться на основании обоюдного согласия, однако всегда должны быть четкими и определенными. В противном случае, обезьянка умрет с голоду или очутится на плечах у менеджера.

Важный совет для тех, кто хочет управлять своим временем: «Усиливайте контроль над временем и содержанием вашей работы». Первый закон менеджера состоит в расширении своего собственного времени путем ликвидации времени на работу с подчиненными. Второй закон: менеджер должен использовать часть своего вновь обретенного собственного времени для предоставления инициативы подчиненным и контроля ее правильного применения. Третий закон: менеджер должен использовать другую часть увеличившегося личного времени на решение задач начальства и системы, и контроль над сроками их исполнения. Все эти меры расширяют возможности менеджера и практически до бесконечности увеличивают время, необходимое ему собственно для руководства.